企業(yè)基本薪酬體系通常以職位、技能、能力、績效當中的一種作為主要依據(jù),因此在實踐中存在職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績效薪體系等幾種不同的薪酬體系。

在這些薪酬體系中,基本薪酬的核心決定依據(jù)是唯一的。比如在職位薪酬體系中,員工的主要基本薪酬差距取決于員工所從事職位的責任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過在同一職級,不同資歷和績效的員工,其薪酬可能會存在一些差距。

因此,職位薪酬體系是以職位為主線,同時考慮技能和經(jīng)驗,而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資,然后再并列拼接構(gòu)成基本薪酬;與此相似,在技能薪酬體系中起決定作用的,主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。

這類薪酬體系的職位概念往往變得很模糊,尤其當它的適用對象是那些從事工作內(nèi)容大體相同、但技術能力和知識水平差異較大的專業(yè)技術類人員;而在能力薪酬體系中,基本薪酬的決定依據(jù)則更具綜合性的能力因素;在業(yè)績薪酬體系中,基本薪酬主要衡量業(yè)績的好壞,這種業(yè)績往往比較容易量化和評定不同類型的薪酬體系各有其優(yōu)點和不足,所適用的對象和環(huán)境也存在一定差異。

通常情況下,如果企業(yè)內(nèi)部的人員構(gòu)成較為復雜且差距較大,可以考慮針對不同類型的人員采取不同的基本薪酬體系。比如,對于生產(chǎn)、管理以及事務類員工實行職位工資制,對專業(yè)技術或研發(fā)類員工實行技能工資制度,高級專業(yè)人員實行能力工資制度,對營銷人員實行績效工資制等。

薪酬模式選擇見下表：

職位薪酬體系

從我國企業(yè)的實際情況看,管理類、事務類及生產(chǎn)類的員工,采用以職位為基礎的基本薪酬制度在現(xiàn)階段是比較適用的。但需要指出的是,即使是在些明確實行了崗位工資的企業(yè)中,在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區(qū)，在有些企業(yè),作為基本薪酬決定依據(jù)的,不是真正意義上經(jīng)過分析和評價之后所確定的崗位。比如,很多企業(yè)的部門經(jīng)理拿的薪酬基本相同,理由是他們屬于同一類職位,但事實上,企業(yè)不同部門經(jīng)理所承受的壓力以及對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻差異是非常大的,“一刀切”的做法難免使企業(yè)的薪酬制度欠缺公平。

職位薪酬體系設計步驟為:工作分析→撰寫職位說明書→開展職位評價→確定職位結(jié)構(gòu)。其中,職位評價是職位薪酬體系設計中最為關鍵的環(huán)節(jié)。職位評價就是指以職位對達成組織目標所作出的貢獻大小和員工所承擔的職位的相對價值等因素為依據(jù),以此來決定一項工作與其他工作的相對價值,從而實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性原則。

目前,職位薪酬體系的發(fā)展趨勢主要是:同時兼顧外部導向性和戰(zhàn)略導向性。所謂的外部導向性,是指企業(yè)首先按照市場水平確定薪酬,然后再試圖確保職位的內(nèi)部一致性;所謂的戰(zhàn)略導向性,是指根據(jù)職位對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻價值來確定職位的薪酬水平。

職位薪酬體系具備如下優(yōu)缺點：

優(yōu)點:

(1)通過職位評價這個環(huán)節(jié),主要是根據(jù)職位對企業(yè)的相對重要性來確定員工的薪酬標準,保證了同工同酬原則的實現(xiàn)。

(2)工資結(jié)構(gòu)比較簡單,同時體現(xiàn)了公平性,員工易于接受。

(3)管理成本低,晉升和加薪之間的強相關性加大了員工提高自身技能和能力的動力。

缺點:

1)由于薪酬與職位直接掛鉤,當員工晉升無望時,他的基本薪酬會在相當長的時間內(nèi)保持原來水平,從而導致員工的工作積極性嚴重受挫,甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。

2)職位評價具有一定的主觀性,導致薪酬設計缺乏完全的客觀性和公正性。

(3)職位評價適應于基本穩(wěn)定的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),如果組織結(jié)構(gòu)不斷變化,每個崗位的工作內(nèi)容不斷調(diào)整,就不宜引進和應用職位評價。

技能薪酬體系

具體來說,技能薪酬體系就是組織根據(jù)不同崗位和職務對技能的深度和廣度的要求,以及員工實際所具備的技能水平來支付基本薪酬的一種薪酬制度。

技能薪酬體系的典型特征是,員工所獲得的薪酬是與知識、技能等因素聯(lián)系在一起的,而不是員工的職位。這種薪酬體系的核心要素是“投人”,組織更多的是依據(jù)員工所擁有的相關工作技能來支付薪酬,員工加薪與否也取決于員工個人所掌握的技能水平。技能薪酬體系比較適用于藍領員工,因為這些崗位的工作容易具體量化,并且量化工作所需要的技術也比較容易。

技能薪酬體系設計遵循如下的步驟:工作任務分析→技能等級的界定與定價→員工技能分析→技能薪酬體系的確立。技能等級定價是技能薪酬體系設計工作中非常重要的一環(huán)。技能等級定價需要循的一個重要原則是:組織必須確保只有任職者完全具備職位所要求的各項技能后,才能獲得與該職位相應的薪酬水平。

技能薪酬體系目前應用十分廣泛,特別是與業(yè)績獎金、職務津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后,更能充分發(fā)揮出一個健全的薪酬體系的全部動力功能。《財富》雜志上所公布的500強企業(yè),有50%以上的公司至少對部分員工采用了技能薪酬制度,并且在實行該方案的公司中,有60%的組織認為技能薪酬制度在提升組織績效方面是成功的。

技能薪酬體系的優(yōu)缺點:

優(yōu)點:

(1)促進了員工技能的提高和人員內(nèi)部的流動,增強了企業(yè)的靈活性。

(2)有助于員工個人目標與公司戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一,員工通過提高自身的技能水平，既獲得了更高的報酬,另一方面,也為組織的發(fā)展、創(chuàng)新等提供了良好的條件。

(3)加強了員工間的合作,促進了參與性管理風格的形成。

(4)滿足了員工的多種需要一技能薪酬制度為員工認知自身的特殊性、尋求自身需要的滿足提供了有利的機會。

缺點

(1)增加了組織的薪酬成：技能薪酬主要取決于員工的技能水平,這就要求組織在員工培訓上進行大量的投資。

(2)技能薪酬體系的設計和管理比較復雜：技能薪酬體系的設計和管理要比職位薪酬體系更復雜,它要求企業(yè)有一個更為復雜的管理結(jié)構(gòu),至少需要對每一位員工在技能的不同層次級上所取得的進步加以記錄。

(3)存在降低組織效率的潛在可能性：技能薪酬體系具有強烈的導向性方面,員工為了獲取高報酬而致力于學習新技能時,很可能會忽視了目前的本職工作;另一方面,如果組織不能為員工提供使用其新技能的機會,那么組織就無法從新技能的獲取中獲得收益。

(4)可能會限制員工和組織的發(fā)展：對于已經(jīng)達到組織中最高技術等級的員工,技術薪酬制度的激勵作用有限,員工和組織的發(fā)展將可能會受到限制。

能力薪酬體系

在人力資源開發(fā)和管理中,“能力”的概念指向一種勝任力,而不是一般意義上的能力,所謂的“勝任力”,是指員工所具備的能夠達到某種特定績效,或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為能力。素質(zhì)冰山模型是與勝任力有關的一個理論,美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的素質(zhì)冰山模型；

所謂“冰山模型”,就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中,“冰山以上部分”包括基本知識和基本技能,是人外在的表現(xiàn),比較容易了解和測量,能夠通過培訓的方式加以改變和提高;“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機,是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變,但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性的作用。知識和技能位于海面上的可見冰山部分,稱為“基準性勝任力特征”,這只是對勝任者基礎素質(zhì)的要求,它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來;水下部分可通稱為“鑒別性勝任力特征”,是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關鍵因素。一般而言,勝任力是針對公司的管理層、研發(fā)和技術人員等白領階層的。

能力薪酬體系的操作步驟為:能力分析→能力分級一能力評估一能力薪酬體系的確立。其中,能力評估是能力薪酬體系設計的關鍵一環(huán)。能力評估是個動態(tài)的過程:一是能力的分級標準本身就是動態(tài)的一一企業(yè)應當根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展需要,定期對其進行審視和調(diào)整;二是員工能力成長本身也是動態(tài)的,因而企業(yè)應建立一個與之相匹配的正常的能力等級升降機制。

能力薪酬體系的優(yōu)點與缺點:

優(yōu)點

(1)員工可獲得更多的發(fā)展機遇,有助于組織獲得一支靈活性較強的勞動力隊伍。

(2)員工不會被特定的工作所束縛,提高了組織內(nèi)部員工的流動性。

(3)一般而言,高能力的員工隊伍只需要較少的監(jiān)督,因此可以消減管理層次,支持了扁平型組織結(jié)構(gòu)。

(4)鼓勵員工對自己未來的發(fā)展負責,員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力,也增強了員工控制自己薪酬的能力。

(5)支持了學習型組織的建立。

缺點

(1)能力薪酬體系扭曲了員工發(fā)展和改進自身潛能的真正目的,由于員工的能力與報酬緊密相關,他們就會以金錢為標準衡量自身的能力。

(2)通常來說,很難準確地定義和衡量員工的個人能力,以能力作為報酬決策的依據(jù)是比較輕率的：以個人能力為基礎提供報酬不如以市場或職位為基礎更穩(wěn)妥。

(3)實施過程太復雜,要求對員工的能力進行層層分級,并且作出相應評估。

(4)管理難度大,成本高,比較依賴基于能力的組織文化、人力資源管理的支持。

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