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標桿分析

標桿分析

標桿分析模型在對SBU、部門、組織或公司標桿分析法的同類比較中非常有用標桿分析法，通過比較可以得知組織到底表現如何。 所謂標桿(Benchmark)就是測量標桿分析法的參照點。"標桿"這一術語大抵上來源于工作中的測量實踐，即以刻度尺為工具，以，來測量工作臺上物體的空間高度。

一般的benchmarking流程則包括:

1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果;

2、確定要進行benchmarking的具體項目;

3、選擇目標。確定標桿分析法了進行benchmarking的環節后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象;

4、收集分析數據，包括本企業的情況和被benchmarking企業(可以是競爭對手，也可以是非競爭對手)的情況。分析數據必須建立在充分標桿分析法了解本公司的狀況鎮悄以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果;

5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的 經營計劃 中;

6、實施計劃并跟蹤結果。benchmarking是發現不足，改進經營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。

別名

標桿分析法又名基準分析法。

基準分析法的對象:占用比較多的資金的活動;能明顯改善與顧客關系的活動;和能最終能改變經營結果的活動。

基準的分析類型有;內部基準;競爭基準;活動過程和活動基準，一般性基準，顧客基準。

企業多愿意選擇過程和活動基準，因為不涉及直接的競爭對手，更容易獲得信息。

關鍵

1.標桿的選擇:

以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

以一流企業為標桿，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。

建立跨行業的技術標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。

以客戶需求為標桿，可發現公司不足，將市場、競爭豎悉力和目標設定結合在一起。

2.標桿分析的指標值

標桿分析比較的是具體的指標值，但分析改進的是相關的流程，因此確定適當的流程范圍非常關鍵。例如在企業的物流領域，如果將" 采購 -生產-分銷配送"作為分析范圍則太大，而將"物料編碼規則"作為分析范圍則太小，選擇"原料 庫存管理 "或"成品庫存管理"作為分析范圍就相對御纖渣適當。

標桿分析法怎么分析自媒體行業？

標桿分析法是一種比較常用的競爭分析方法，可以用來分析自媒體行業中各個自媒體平臺之間的競爭關系和優劣勢。具體步驟如下：

1. 確定競爭對手：首先需要確定自己所在的自媒體平臺的主要競爭對手，包括同類型自媒體平臺和不同類型的主流媒體等。

2. 收集信息：收集有關競爭對手的相關數據和信息，如網站訪問量、用戶數量、用戶畫像、內容特點、商業模式等。

3. 比較分析：將自己與競爭對手進行比較分析，找出其各自的優缺點和相對優勢，并對其進饑山裂行排名。

4. 制定策略：根據分析結果，制定相應的發展策略，包括加強自身優勢、克服劣勢、借鑒優秀經驗等。

需要注意的唯念是，在爛閉進行標桿分析時，需要從多個角度進行綜合分析，不能單純地從某一個維度或指標上考慮問題。同時也需要警惕數據造假和誤導，盡量選擇可靠的數據來源和分析工具。

標桿分析法的Benchmarking法的主要作用

(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。

(2)通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。槐帆

(3)作跨行業的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與基鬧對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭鉛鋒雹情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。

標桿分析法的簡介

標桿分析法，又稱競標趕超、戰略競標。

總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優勢。

標桿法是通過將企業的業績與已存在的最佳業績進行對比，以尋求不斷改善企業作業活動、提高業績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。其方法是對同類活動或同類產品生產中績效最為顯著的組織或機構進行研究，以發現最佳經營實踐，并將它們運用到自己公司。最佳業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。這實質上是進行競爭對手分析。

利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業的真正競爭對手。其次要咐帆襲明確競爭對手所采用的基本競爭戰略，因為它決定了企業對成本的措施。采用成本領先戰略的企業以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本；而采用差異化戰略的企業則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業差異化為限度；實行目標聚集戰略的企業以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會采用成本聚集或差異化戰略。成本標桿分析以采用相同基本競爭戰略的競爭對轎咐手分析最具有價值。第三要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業自身價值鏈和成本動因加以比較。若競爭對手向目標市場提供相似產品或服務，并采用相同的基本競爭策略，則他們所處的市場環境基本相同，分析的重點應是企業內部因素。

標桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業進行優勢與弱點分析的有效手段，能確定競爭者中最佳實務及其成功因素，并且通過價值鏈和成本動因分析后，能認識企業自身的優勢與威脅，是SWOT分析方法的基礎。其次，標桿分析可以改進企業實務，通過與最佳實務相比，明確企業需改進的方面，并提供方法與手段。第三，標桿分析為業績計量提供衡兄了一個新基礎，它以最佳實務為標準計量業績，使各部門目標確定在先進水平的基礎上，使業績計量具有了科學性并起到指針作用。

關于標桿分析法和標桿分析法案例的介紹到此就結束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關注本站。

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