本篇文章給大家談談企業戰略類型不包括哪個，以及企業戰略類型對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。

企業的發展戰略有幾種？

一、按發展戰略的性質和特點劃分的類型

1.穩定戰略。

2.增長戰略。

3.緊縮戰略。

4.定位戰略。

二、按發展戰略的內容和形式劃分拿模的類型

1.一體化戰略。

2.連鎖戰略。

3.多角戰略。

4.外向牽動戰略。

5.企業形象戰略。

6.品牌戰略。

7.集約經營戰略。

8.資產經消備緩營戰略。

企業發展戰略是對企業各種戰略的統稱，就是關于企業如何發展的理論體系。發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向，明確發展目標，指明發展點，并確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。

需要指出的是，最初人們所講的“企業戰略”，主要指的是競爭戰略。1971年美國的邁克爾·波特發表《競爭戰略》之后，更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的著作中，是把企業戰略當作競爭戰略的同義語來使用的。他說的企業戰略都是競爭戰略。軍隊從事戰爭，企業從事競爭。競爭與戰爭雖然本質不同，但也有一個“爭”字。企業競爭也是很殘酷的，失敗了就要死亡。既然要參與競爭，那么當然就要講究競爭戰略，不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。競爭戰略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業戰略。企業為了生存與發展不能只謀劃競爭，而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競爭戰略與企業戰略之間劃等號，競爭戰略只是企業戰略的一部分。如果讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》，就認為企業只存在競爭戰略，那就是只見樹木、不見森林，與瞎子摸象差不多了。把競爭戰略等同于企業戰略的大有人在。他們的這種認識是片面認滾型識，而這種片面認識是妨礙企業戰略管理的。

企業競爭戰略策劃包括的類型有哪些?

競爭戰略概述，“競爭戰略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的首席執行官、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究。

企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略灶帶、市場營銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同于企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。

競爭戰略就是一個企業在同一使用價值的競爭隱畢蘆上采取進攻或防守行為。流行的戰略是降價,既打到對方,也損害自己,形成負效應,進入惡性循環正確的競爭戰略為:

1、總成本領先戰略(Overall cost leadership)。

2、差異化戰略又稱別具一格戰略(differentiation)。

3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略(focus) ? ? 第一種戰略就是最大努力降低,通過低成本降低商品價格,維持競爭優勢。數培要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上,處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,由于你的成本低,，對手已沒有利潤可圖時,你還可以獲得利潤。你就主動,你就是勝利者。

公司戰略有哪幾種戰略類型?試就每一種戰略類型舉出一個企業實例。

1、發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。例如：安踏公司設立自己的旗艦店就屬于縱向一體化中的前向一體化，如果它設立服裝廠就屬于后向一體化。如果它把其他品牌服裝控制住，就屬于橫向一體化。

多元化戰略的類型包括：同心多元化和離心蔽纖多元化。例如格力電器現在做除了空調之外，還生產其他電器就屬于同心一體化，它借用的是原有的銷售渠道，如果它投身房地產，就是離心多元化。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

2、穩定型戰略，也稱為防御型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

3、收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

4、成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標準化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；用戶購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成宏燃仿本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品。

5、采取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。

6、集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由于技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細段滾分市場；新進入者重新細分市場。

企業發展戰略有哪些類型？

一、按發展戰略的性質和特點劃分的類型

1.穩定戰略。

2.增長戰略。

3.緊縮戰略。

4.定位戰略。

二、按發展戰略的內容和形式劃分的類型

1.一體化戰略。

2.連鎖戰略。

3.多角戰略。

4.外向牽動戰略。

5.企業形象戰略。

6.品牌戰略。

7.集約經營戰略。

8.資產經營戰略。

企業發展戰略是對企業各種戰略的統稱企業戰略類型，就是關于企業如何發展的理論體系。發展戰略就是一定時期內對企業發展方向、發展速度與質量、發展點及發展能力的重大選擇、規劃及策略。企業戰略可以幫助企業指引長遠發展方向企業戰略類型，明確發展目標，指明發展點，并確定企業需要的發展能力，戰略的真正目的就是要解決企業的發展問題，實現企業快速、健康、持續發展。

企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。

需要指出的是，最初人們所講的“企業戰略”，主要指的是競爭戰略。1971年美國的邁克爾·波肢判特發表《競爭戰略》之后，更強化了人們的這種認識。在邁克爾·波特的著作中，是把企業戰略當作競爭戰略的同義語來使用的。企業戰略類型他說的企業戰略都是競爭戰略。軍隊從事戰爭，企業從事競爭。競爭與戰爭雖然本質不同，但也有一個“爭”字。企業競爭也是很殘酷的，失敗了就要死亡。既然要參與競爭，那么當然就要講究競爭戰歷斗改略，不能只是一味地拼人力、拼財力、拼物力。競爭戰略雖然非常重要，但畢竟不能代替企業戰略。企業為了生存與發展不能只銷滑謀劃競爭，而應該同時謀劃許多方面。千萬不要在競爭戰略與企業戰略之間劃等號，競爭戰略只是企業戰略的一部分。如果讀了邁克爾·波特的《競爭戰略》，就認為企業只存在競爭戰略，那就是只見樹木、不見森林，與瞎子摸象差不多了。把競爭戰略等同于企業戰略的大有人在。他們的這種認識是片面認識，而這種片面認識是妨礙企業戰略管理的。

企業的基本競爭戰略類型有哪些

基本競爭戰略(Competitive Strategies) 基本競爭戰略是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特提出。 基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。 企業必須從這三種戰 略中選擇一種，作為其主導戰略。

基本競爭戰略有三種類型：

1、成本領先戰略

成本領先戰略指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

2、差族慶顫異化戰略

差異化戰略指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。

3、集中化戰略

集中化戰略指企業或事業部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。

基本競爭戰略的四個層次：

1、形式競爭

產品形式競爭反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特征，面對同樣的細分市場。

2、品類競爭

競爭的第二個層次是具有類似特征的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。

3、屬類競爭

競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重于可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。

4、預算競爭

預算競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

由于企業全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務需求下降，企業就會受到很大的沖擊； （2）競爭者打入了企業選定的目標市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略； （3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢得以削弱。 夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產業結構非常理想差激，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業的成熟兆敗會加大采取基本戰略的企業和夾在中間的企業之間的差距，夾在中間的企業面對成本優勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業務，又無法戰勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業是不折不扣的二流企業，其失敗的原因是由于模糊不清的企業文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統由優變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。

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