股權(quán)激勵(lì)作為一種企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制有著不可或缺性，七主要的目的就是能夠起到激勵(lì)作用，讓員工與企業(yè)成為一家人。下面我們一起來(lái)了解一下股權(quán)激勵(lì)方式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

一般來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)方式有限制性股權(quán)、股權(quán)期權(quán)、員工持股計(jì)劃、間接持股等方式。

一、限制性股權(quán)，是公司以特定價(jià)格授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股權(quán);限制性股權(quán)會(huì)設(shè)定鎖定期，在激勵(lì)對(duì)象達(dá)到預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)后，方可按照約定的期限和比例將股權(quán)進(jìn)行解鎖。

二、股權(quán)期權(quán)，是公司賦予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買本公司股權(quán)的選擇權(quán)，激勵(lì)對(duì)象可以在未來(lái)某個(gè)時(shí)間內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買公司一定數(shù)量的股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象也可以放棄購(gòu)買股權(quán)的權(quán)利，但股權(quán)期權(quán)本身不可進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押等處分。

三、員工持股計(jì)劃，是指上市公司、新三板掛牌公司根據(jù)員工意愿，通過(guò)合法方式使員工獲得本公司股票并長(zhǎng)期持有，股份權(quán)益按約定分配給員工的制度安排。公司可以自行管理本公司的員工持股計(jì)劃，也可以將本公司員工持股計(jì)劃委托給下列具有資產(chǎn)管理資質(zhì)的機(jī)構(gòu)管理：信托公司、保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司、證券公司、基金管理公司、其它符合條件的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。

四、間接持股，是指公司通過(guò)持股平臺(tái)(一般為有限合伙企業(yè))或控股股東(非自然人股東)，使激勵(lì)對(duì)象直接持有持股平臺(tái)或控股股東的股權(quán)/股份/合伙企業(yè)財(cái)產(chǎn)份額，從而間接持有公司的股權(quán)。

股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)都是從企業(yè)的角度出發(fā)的，老板愿意給員工分股份是老板的胸懷和格局,能夠運(yùn)用科學(xué)、合理、公平的方法分才是老板真正的智慧，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，每個(gè)時(shí)期都有相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)方法，股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)大概有以下幾點(diǎn)：

1、創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體

企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

2、業(yè)績(jī)激勵(lì)

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力。經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

3、有利于經(jīng)營(yíng)者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，減少短期行為

傳統(tǒng)的激勵(lì)方式如年度獎(jiǎng)金等對(duì)經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法反映長(zhǎng)期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式無(wú)疑會(huì)影響重視長(zhǎng)期投資經(jīng)理人的收益，這客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵(lì)后，對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

4、留住人才、吸引人才

在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同。在不同的激勵(lì)方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況、目標(biāo)業(yè)績(jī)預(yù)先確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，與公司的目標(biāo)業(yè)績(jī)的關(guān)系非常密切。獎(jiǎng)金一般以超目標(biāo)業(yè)績(jī)的考核來(lái)確定經(jīng)理人該部分的收入，因此與公司的短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長(zhǎng)期價(jià)值關(guān)系不明顯。任何東西都有兩面性的，既然有它好的地方，肯定也有不足的地方，其缺點(diǎn)主要是以下幾點(diǎn)：

1.搭便車;

有兩種可能，一種是故意而為之，一種是無(wú)能為力被動(dòng)出現(xiàn)。

第一種，我們一般稱之為“小股東不干活”，也就是說(shuō)，有些員工成為合伙人之后，其工作動(dòng)力不但沒(méi)有增加，反而減弱了。一般出現(xiàn)這種情況的，是因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)時(shí)兩個(gè)要素出現(xiàn)了問(wèn)題，一個(gè)是激勵(lì)的股權(quán)數(shù)量、一個(gè)是股權(quán)激勵(lì)的考核條件。

當(dāng)激勵(lì)的數(shù)量太多的時(shí)候，其合伙收益(股權(quán)分紅、股本增值等)占比太大，其工作收入(作為員工身份的收益-工資獎(jiǎng)金等)被一定程度的忽視。這個(gè)時(shí)候，努力干與悠閑著干對(duì)其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不干活”的情況。

還有一種是考核條件設(shè)置太低，并且采用的是固定的股權(quán)激勵(lì)模式而非動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)模式。

對(duì)于數(shù)量的問(wèn)題，首先，我們要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，如未來(lái)的營(yíng)收狀況、利潤(rùn)狀況等，同時(shí)對(duì)可分配利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)或約定，然后預(yù)測(cè)出股權(quán)激勵(lì)時(shí)被激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)收益。其次把激勵(lì)對(duì)象的未來(lái)股權(quán)收益與整體收益(工資獎(jiǎng)金+股權(quán)收益)進(jìn)行比較，看其占比情況是否合適，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適，當(dāng)然，這個(gè)還得跟企業(yè)的具體情況進(jìn)行判斷。

對(duì)于考核的問(wèn)題，還是要跟其工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比，不同的完成率適用不同的分紅比例，并且成立股權(quán)激勵(lì)考核小組，對(duì)股權(quán)激勵(lì)中的考核問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)調(diào)整。

對(duì)于搭便車的第二種可能，就是被動(dòng)出現(xiàn)的：股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的努力程度不足以影響公司整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利能力。換句話說(shuō)，哪怕他再努力，對(duì)公司影響不大。如果確實(shí)出現(xiàn)了這種情況，就要考慮你是不是給錯(cuò)了人!

2.道德風(fēng)險(xiǎn);

這里說(shuō)的道德風(fēng)險(xiǎn)，就是股權(quán)激勵(lì)對(duì)象通過(guò)短期的業(yè)績(jī)提升，拉高短期的股價(jià)(非上市公司也可以做出股價(jià))，因其行權(quán)的價(jià)格相對(duì)較低，那么在行權(quán)完畢后就可以高價(jià)出手，獲得更高收益。人都是自私的，這是人性，所有的管理，都要基于人性為前提的。而道德不能要求別人，只能要求自己。所以，我們就通過(guò)合理的設(shè)計(jì)去規(guī)避這些缺點(diǎn)。

對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，相關(guān)的行政法規(guī)較多，可操作性較低，就不多說(shuō)了。在上市帶來(lái)高回報(bào)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)于掛牌新三板的，不要說(shuō)高管了，老板套現(xiàn)走人的不也很多嘛!

那么對(duì)于非上市公司，股權(quán)激勵(lì)的操作空間大，設(shè)計(jì)空間足，今年也出臺(tái)了一些政策鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)。

3.利益錯(cuò)位;

合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致、與公司的利益趨向一致。事無(wú)絕對(duì)，人無(wú)完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作內(nèi)容也有差異，承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，這些因素，都會(huì)使大家的利益產(chǎn)生錯(cuò)位。比如，高管或員工把資源握在自己手里，一人離開(kāi)，客戶跑單。這是給別人打工的人常干的事。但如果成為了合伙人、成為了股東，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的參與，類似事情的發(fā)生幾率是可以減小的。

特別是股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，其離開(kāi)企業(yè)的成本會(huì)比員工更高，基于人性趨利避害的特點(diǎn)，可以大大降低核心員工的離職率。人才是企業(yè)最核心的資源，有人在，就有更多利益在。

對(duì)于個(gè)別的事例，不可否認(rèn)，還是存在不少的。哪怕是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間，也會(huì)發(fā)生利益錯(cuò)位，但合伙人制的利益錯(cuò)位一定是比雇傭制的利益錯(cuò)位更小的!所以說(shuō)，這個(gè)坑，主要是提醒你，股權(quán)激勵(lì)不是萬(wàn)能的、完美的。用好了，可以解決很多問(wèn)題，這個(gè)毋庸置疑。

4.吸引力大打折扣;

走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)好做嗎?虧損企業(yè)的股權(quán)值錢嗎?這是很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。想通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、合伙人制扭虧為盈，不是沒(méi)辦法，但是很困難!

(1)受大環(huán)境影響，行業(yè)整體下滑，甚至已是夕陽(yáng)行業(yè)，比如軟盤(90后可能不知道這是什么)，軟盤的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商，已經(jīng)不存在或已經(jīng)轉(zhuǎn)型了。

(2)行業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，公司自身產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)了某些問(wèn)題，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了下滑。

兩種類型，解決方案上也有些差異。但總的思路是——少虧即盈。比如按照正常情況估算，下年要虧損500萬(wàn)，那么經(jīng)過(guò)股權(quán)激勵(lì)，只虧損了200萬(wàn)，那么少虧損的300萬(wàn)，咱拿出來(lái)一部分作為獎(jiǎng)金可以吧?或者，進(jìn)入的時(shí)候股價(jià)5元/股，股權(quán)激勵(lì)行權(quán)價(jià)格是0元，鎖定5年，按照正常情況，4年后就變0元了，那么因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)，第5年還沒(méi)跌倒0元，這個(gè)時(shí)候股權(quán)激勵(lì)對(duì)象就有收益了吧，利益驅(qū)動(dòng)，會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用的。延長(zhǎng)企業(yè)生命的這段時(shí)間干嗎?尋找項(xiàng)目，謀求轉(zhuǎn)型;改進(jìn)產(chǎn)品、整合團(tuán)隊(duì)，重新出發(fā)。

5.與公司戰(zhàn)略不一致;

合伙人趨利而來(lái)，如果某一時(shí)間段公司為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展而選擇“戰(zhàn)略性虧損”，可能會(huì)出現(xiàn)不一致的情況。降低成本比提升品質(zhì)更容易做到，合伙人可能會(huì)選擇前者。這就是合伙人的短視行為。

尋找合伙人之前、納入股權(quán)激勵(lì)對(duì)象之前，最重要的一個(gè)工作就是，制定篩選標(biāo)準(zhǔn)。比如期權(quán)激勵(lì)的等待期，雖然大家比較容易理解的是設(shè)定考核條件，但這個(gè)考核條件里面不僅僅是業(yè)績(jī)，還有綜合考評(píng)，也就是說(shuō)，除了能力，激勵(lì)對(duì)象的理念、價(jià)值觀等也非常重要，要跟創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持一致。

關(guān)于“股權(quán)激勵(lì)方式及優(yōu)缺點(diǎn)”的全部介紹就到這里了，所以股權(quán)激勵(lì)不僅僅具有優(yōu)點(diǎn)也是有不少缺點(diǎn)的，在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程中，要把控好，不要讓風(fēng)險(xiǎn)高于利益。

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